钱可乐

浩瀚宇宙,我不过一粒微尘。

招聘歧视 招聘提前期 离职 岗位风险被催报告

 

20211123

上午简单理了下本周工作,粗略浏览了下三级网讯,预约了本周需要碰头的其他部门时间,虽然不过半小时,但感觉,这才是正常的工作啊。

顺带,把昨天工作中的一些事带来的感触简单记录一下(为什么昨天日报没写呢,是睡了一觉,到今天上班路上才有的感触)。

招聘歧视

就像今天早上发的票圈所说的一样,感觉招聘做久了是会有歧视的。

也不过两年零几个月,但我发现自己在招聘中真的存在“歧视”行为了,表现在压缩在每一次招聘时相关候选人身上的时间,更偏向于用一些大条件粗筛、小条件细晒,然后就得出一个基本结论,如有特别的才会给予更多的时间去关注——整体感觉上更像是机器上运行的程序,对吧。

譬如,如果是本部招聘,对于前台部门,我会特别注重业绩,对于中后台,则会注重第一学历,且不会要在基层停留时间过久的人(但其实本部招聘我压根没决策权哈哈哈,纯粹代入模拟一下);如果是校园招聘,学校学历是必看的,在此基础上再去筛选宜人性和主动性较好的。

但在过去,我是非常不解各单位HR这种机械化的“歧视”的,包括但不限于学历歧视等。但现在,我也是其中的一份子了。

是什么让我发生了这种变化呢?以及,这是“好”还是“不好”的呢?

想了想,大约是视角的转变导致变化的发生。过往,我更多是站在应聘者角度,从单点出发,以各种各样的个例去证明招聘条件的BUG;现在,则是站在招聘者角度,从面出发,基于更大的基数、更长的时间去做出符合一般规律的判断。

从各自立场出发,都没有错。应聘者的例子是真实存在的,招聘者的趋势也是客观存在的,只不过,单点的个例,其实放到大群体或者大样本中,终究是特例(譬如退学人士取得巨大商业成功),有许多其他因素的加持,而基于大样本的一刀切条件,也必然会筛选掉一些合适的潜在人选。

以上对我个人的启示是,作为应聘者,首先要做的是在努力可达范围内先满足心仪单位/岗位的门槛条件,这是成本最低的,如果真的不能,也可以寻求一些可能的非官方途径去进行自我推荐,努力让自己出现在视野范围内;对于招聘者而言,如果是大批量招聘,先用“程序”筛选,在达到基本条件的人当初,再结合具体岗位特质筛选,而如果是特定范围内的招聘,可以摒弃程序,逐人考察(当然对于大企业来说,依然是存在“基本门槛”的,有些私营企业更能做到“不拘一格降人才”)。

招聘提前期

最近一次的本部招聘,原定计划是11月底前拟录用人员到位。

但涉及的支行都说,人出不来。

县域支行还好说一些,毕竟100来号人,拟录用的人员又是名销售人员,极端点假设,这名员工突然意外怀孕,立刻请假保胎,支行总也不好说自己就开不了门了。但是综管部主任有点推脱(当然可能是被授意),最后老总出面和支行一把手沟通,定了12月中旬。

城区支行就太难了。9个网点,去掉前期被招录、暂挂的以及离职的系统暂未处理的,其实一共就12个现场经理,还有1个病假,真的在岗的就11个(我算了下竟不知道支行怎么排班排过来的,说是营业部都只排了1个,以及增加上班日期)。原本是11月20日有个客服考运营序列初级证书,过了后立刻特批转岗(要求是中级证书,但特批的话可以放宽到初级证书),但不巧11月21日,1名现场经理因胎停育住院手术,这个新增的现场直接上去补洞。我听了都脑壳疼,屋漏偏逢连夜雨,咋整。初步的安排是,待那名病假人员12月14日复查后,根据复查情况再决定什么时候可以出人。

人员紧张是一方面,但拟录用人员无法及时到位,我觉得也和招聘安排过于紧凑有关——譬如明年1月份要退休的人,为什么现在不能招录呢?理想情况下,可以提前2-3个月进行招录,确定拟录用人员后,给支行1个月时间交接工作,再给分行1-2个月交接工作(目前老总觉得招录人员和原岗位人员碰不上头会有问题,但其实交接期只有几天,也是不顶事儿的,这点您应该很有感触,不过从结果来看,依然能够正常运行,所以,或许是我过于保守了)。

就目前的人员情况来看,拟招录人员和交接人员无法碰头或交接时间过短,在未来一段时间内都是常态吧。

由星青年想到的

还是因为此次本部招聘,老总说,拟招录人员不到位,部门里又有新离职人员,真的不知道怎么办了。

虽然没有问出口,但我真的太不理解——“为什么一个马上要被撤的部门还要招兵买马呢”(如果因为调整,这个部门并不会被撤,那就可以理解了)。缺就缺嘛,再撑四个月就行了,真的吃不下的客户,就交还给支行啊,就当提前交接了。

事实上,这名青年想要离职不是这会儿的事情了,当时部门负责人安抚了,暂缓了下来。后来,星青年的名额也给了,党支部还非常积极想推她入党(因为票数没过半,就没成),在具体客户分配上也比较照顾,但依然架不住最后,人家还是要走。

我想了想,就这名青年的工作年限来说,她已经得到的,算是同批次里面不错的了,但或许这些并不是她想要的。现实中我们也经常会看到类似的场景,一方付出自认为珍贵的东西,可另一方嗤之以鼻或不为所动,一方认为被辜负,另一方认为是负担(咦,突然想到了什么),最终的走向一定是双方关系破裂。

真正去了解对方想要什么,客观评估现实条件和双方期望之间的可能空间,是一件耗时间耗精力的事情。或许,一味去“付出”,是更省力的方式吧,就像很多人用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰一样。

前不久,我突然想做一件事,是一件费力且短期未必见效的事。

但要不要真的去做,再想想吧。

觉得岗位风险好大

中午的时候老总说,开完会后她去内控评价组里转了转,了解下情况,说对方对列入了专项检查的关键岗位项目认为存在以下问题:(1)不仅要问题总数达标,每家支行都要有问题(这……);(2)问题不能汇总,必须单列(就是一类问题下,有1234,需要1234列出来,不能以大类的方式);(3)凡是检查必须要有责任人(这……是要给各行综管部全部积分,顺带给自己积分吗);(4)整改材料不能是检查报告,应该是证明了问题已经整改的资料。

老总认为,(1)和(3)毫无道理(内控也没任何专业辅导);(2)倒是想改,但人家说结案了改不了;(4)她倒认为是有道理的。我也说明了,上传检查报告,是因为最后列出的“问题”其实都是些无关痛痒的问题,比如模板不当,但依然可以证明轮岗(不能说我要求三号字体,人家用了五号字体,就要重新补吧),要求后续规范台账格式;问题大头是新旧制度衔接,文件本身有滞后性,上级行也给了半年时间完成因制度衔接导致的“超期”,我们9月末已经全部完成了,直接在报告内说明了,所以上传了报告,但确实,应该上传轮岗台账扫描件或电子版更加合适(但同样,也改不了)。

总觉得关键岗位在身上,风险好大啊。

招聘也是高风险。省行来问2021年社招人员未满1年入客服、未满2年入销售的人员情况,还要求上交纸质说明。这事儿前期是咨询过省行的(毕竟在政策上我胆子没那么大),但这写进去就纯属坑人,请示了老总,就单纯写我们的考虑,不把当初电话请示省行的事儿写进去了,有责任就自己担了(因为当初负责的人和来追问的不是同一人)。

但想了想,又有哪个岗位没风险呢,如何处理才是需要学习的。

被催报告了

中午上电梯时,恰巧碰到老大陪着巡查组的人出来,看见我不忘问了一声“报告咋样了”,赶紧回“本周会改好给您”。

唉,其实上周一他交代过后,一直在做校招(的各类琐碎事务),也就周六下午和周日没干活了(还有周一上午产检),再连着我怕自己挂了,但想了想,老大又不知道我在干嘛,且在正常认知里,他身为本机构最高层级管理者,他的任务优先级理应是最高的(嗯,理应),也不会想到会有“表格”“面试”这样的事情排在他的任务前头。

过往的时间已不能更改,那就此刻起抓紧吧(以及老大是不是该考虑下我的能力问题,这可能不是我能写出来的报告)。

以上。





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