一条信息引发的风波
导语：我晓得领导是为我好，愤怒过后，依然要沉下心来仔细吸收其中的知识。
写在前面：之前一段时间，我的日记更新频率不高，其中有两个月忙于处理自己的情绪，接下来则更多是因为工作的缘故，但近一周，我并没有那么忙，懒才是主要因素。而低频率更新的背后是思考的懒惰，期间一些思绪的片刻没有被及时整理，导致心绪漂浮、偏离航向，甚至连语言表达能力也有所下降，很多时候并不能快速精准地表述自己的核心观点，话多且无用。对于我这样拥有一个脱缰的脑子的人来说，日记不仅是抒发的需要，也是整理和清空的必要，更重要的是，可以帮助我找出那些真正重要的东西，进而将自己的时间和精力聚焦，这一年半我的超速成长也是其效果的佐证。因此，保持高频更新是必须的。
以下为日记内容。
读书班之后，领导以“我特意不给你电子稿就是为了让你跟着行长的思路过一遍，以后可以自己写材料”为由，让我花了3+1个半天的时间完成了录音稿件的听写及整理。虽然交了差，但这件事怎么想都觉得诡异，毕竟电子稿并不是打断听写思路的存在，对我而言无非是少打一些字——根据输出结果，我听写了10000+字，整理稿也有6000余字。我不理解领导的做法，但身为一名合格的员工，我依然执行完成了布置的任务。
周三，也就是我完成任务后一天，午间吃饭时，领导突然来了一句“今天上午我看到一篇文章，我觉得你应该看看，特别是里面的第一个例子”，边说边腾出一只手来，转给了我一篇信息。我满怀期待地拿起手机，看到标题的瞬间脸色凝重（事实上我当下没有意识到，等领导又发话时，我才回过神来，当时自己的面色应该是相当不愉悦），标题赫然写着《累死你的不是工作，是工作方式（强烈推荐）》。或许是见我面色不佳，领导还补了一句“当然我不是说你，但我觉得里面一些东西你也可以借鉴”。这句话显然于事无补，联想到近两个月我的各种加班以及期间他偶尔赶我回家，这条信息在我看来，就是对我工作的指责，以及或多或少隐含着一些“你加班就是你效率低”的讽刺。我晓得他更多的用意是希望我可以有所进步，可身为一个具有丰富情感、高度感知的人，我率先捕捉的就是负面和危险的信号，而那些指责和讽刺，彻底激怒了我。
幸好我有个不错的习惯，即无论我对某件事物的感受如何，在面对他人、尤其是领导这类资源阶层均高于我的人群时，我可以很好地控制自己的情绪，并表露出相当的热情/好奇等，引导对方讲述更多，进而获得对方真正的用意。我打开了那条信息，查看了其中的内容，是类似于“要事第一”“关注结果而非过程”“要用偷懒提高效率”等内容，以我平日里对工作方式方法的关注度，这些都是许久以前看过的了——我不仅知道，还已经用于实践，或者说，在我可控的范围内，我几乎已经将所学发挥到了某种极致，剩下的，更多在于领导的管理方式本身。我曾经试图在一项具体工作上非常委婉地提出建议，被他察觉，并以“每个管理者都有自己的风格”让我此后都不再开口。在这样的背景下，自己的加班还成为了直属管理者质疑的点，我的愤怒可想而知。
我耐心看完了信息，表示平日里自己很多时候处于应激式工作，的确在思考方面做得还不够，也很困扰。领导说，他觉得我工作十分努力，但（“但”字之后才是重点）我做的似乎总也不是他关注的、想要的，这方面是需要改善的，“不然这会导致在工作配合上出现问题。”我有点诧异，毕竟身为下属，我一向将自己定位为领导决策的执行者，不敢自认是配合领导工作的同行者，但既然他如此认为，之后我自然会加以调整。关于“如何明白任务背后的目的”，领导表示，要在任务下达的时候就问清楚，我无言以对。想来他比我更清楚很多工作并不能追根究底，又补了一句“当然还有很多要凭工作经验。”工作经验，很好，但当你面对一个时刻在变化、时刻在颠覆的上司，这项工作难度简直就是通关级别。
鉴于这个问题在我们部门存在共性，我建议领导可以全部门分享一下，领导表示认可。随后在周五的部门会议上，他认真地分享了这篇信息内的三大观点，还转发到了部门工作群里（我就随便说说，这个方式也太不讲究了吧）。效果当然不如所期，向来吊儿郎当的员工自然不会听进去，而我和S老师那样兢兢业业的员工，第一反应都会是愤怒。会议现场，我甚至瞄到了S老师转过头把白眼翻出天际。当天下班前半小时，领导让我把团委一项工作完成并报送省分行，于是我十分被迫地加了个班——喏，这种加班，可不要再来指责我。我与同样在加班的S老师进行了一个小交流，果不其然，S老师也被这条信息激怒，表示下周将同领导摊牌，要求将自己身上的工作分摊出去——怎么，难道我是没事情喜欢加班吗？我则告诉S老师，自己立下了“如无必要，绝不比领导晚下班”的目标，而工作时间少了，可以倒逼自己寻找更优的工作方法来提升质效，当然，势必有些事做不了，有些事质量会下降。如果领导就某项工作表示不满，说明该项工作是不可下调的核心工作，那么就维持原样甚至更高标准；如果领导毫无察觉，那就说明原来我的执行水准过高，可以适当舍弃或下调。
这一决定，我是认真的。虽然看上去或多或少有些赌气的成分，但我冷静后又重新审视了一遍自己的决定，没有问题。就如同领导所说，他最乐意见到的，自然是又快又好地完成工作，如果努力也能较好完成，他会希望改进，而他最不乐意的，自然是员工在那边吭哧吭哧，拿出来的还都不是他想看到的。虽然他曾经说过“都说工作负荷重，但我看很多人也是下班了就走人的呀”，但从他日常的表现来看，真心不以加班来衡量员工付出，而更关注结果，从他三番两次赶我下班可见一斑。
至于那条信息，回过头看，的确是值得分享，将主要观点记录如下：
有一个现象：有一些人，十分有意愿学习，非常努力，智商情商也都正常，然而工作产出却非常低，甚至不如很多资质低于他们的人。
这些人与产出高的人相比，无一例外存在三个问题：
1.只关注任务，不关注目标。
此处有个例子，即老板一小时后飞机落地，下来之后需要给重要客户做一个汇报，需要一个PPT。因为错估时间，PPT草草做完，但其中缺乏一些数据，那么该做什么？
低效人士的做法是，疯狂地找数据，最后可能数据有了，然而PPT没有来得及昨晚，或者质量不高。
一般人的做法是，找人帮自己一起找数据。
而最高效的那些人，会根据老板此次汇报的目的，判断这些数据在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把时间花在完善重要页数、而不是找数据上，如果很关键，那么就找其他人帮忙，或者找一些替代数据。
其本质就是任务导向与目标导向的差距。没有结果驱动的思维，死守工作任务，就是出工不出活儿。
2.应激式工作，而非统筹式工作。
简单来说，就是在第一条的基础上上，将工作排序，统筹推进。建议有三：有计划地工作，形成自己固定的时间习惯，及时记录、每天总结。
3.几乎从不“偷懒”。
懒是第一生产力。
而那篇信息里，也提到了很多人无法做到的原因是受限，第一是工作环境受限，有的工作，就只需要完成任务，至于任务背后的目标，不需要知道（事实上，很多岗位都是如此。我自问，如果我是管理者，除了某些我有心培养的人，大多数员工，我只需要他们执行完成，至于背后的战略框架，我没那么多时间去解释）。第二，没有资深的人辅导。很庆幸，我遇到了两个十分聪明优秀的管理者，且愿意给予指导。第三，思维方式固化。即过去处于应激式工作的人，需要突破自我来实现思维方式转换。
客观而言，我自己就处于这一阶段。曾经我是十分有创造力的人，但因为受限于岗位，以及彼时领导的要求更多是任务导向，我有意压制了自己的创造力，让自己成为一台执行机器，告诉我的，我会牢记，不提起的，绝不多问（不得不说，小秘书在这点上比我好很多，凡是她不明白的，都会直接问领导，当然这一点我持辩证态度，因为办公室这个部门、秘书这个岗位，多言比寡言风险大得多，毕竟风水轮流转，若是我这样的管理风格，自然是该告诉你的自然会说，不知道的就是不想让你知道，问多了，烦）。但近来领导风格有所转化，好在当时内心还是保持了原有的小火种，看来，这团火，到了可以燃烧的时候了。
综上，还是该跨过自己的初始愤怒，去体会领导的良苦用心，提高工作配合度。以及，既然我已经察觉到领导发生了很大的转变，一些过往的方式也不再适用于今时今日，那么是该系统梳理下与领导的相处方式了，重新打造好自己的品牌标签。
只是，在我看来时常反复的领导，背后必然有一套行事逻辑，或许正是因为没有摸准，才会觉得无迹可寻。在这方面，该花更多的功夫。
以上。
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