关于帮助小F童鞋
20220606
写在前面：希望您在心情不错的时候打开这个文档……如有不当请毫不留情批回来（残缺的智商已无法调动本就为数不多的情商，超担心自己说错话的）
原本这该是在过去三天假期中完成的文档，但因为个人事项，到了第三天才有了可自由支配的时间，而我很可耻地选择了休息（再不睡要挂了）。到了最后一天晚8点的时候，我认真想了下，觉得比起空洞的致歉，不如转天带着应有的文档而来（仅代表个人想法，这么做也是不对的）。
来，先接着节前最后一天没说完的，关于小F的。
那天您在邮件里，以及当面，都有提及，让我多帮帮她。后来，我还蛮认真想了想，怎么帮，然后发现——哎，等等，问题好像不在这里。
最大的问题，是她没有主动发起求助。与我相关的唯一的一次，就是上次宣传碰头时，她说，工作上有点不顺，我顺势和她就工作现状聊了一下，针对很表面的问题给了一些充其量称为小贴士的建议。在此之后，便再也没有消息了，倒是隔一周后，小Y来找我时，我问了下最近她有没有什么改善，答曰，之前的问题好像好一些，但也说不上多大的改善，老问题没解决，新问题就来了。喏，您知道的，我算不上是一个多么热情洋溢的人，别人不问，我是没那个心思去主动建议的（有这时间干点啥不行，睡觉不香吗）。她的被动，是我帮助她的最大的客观障碍（当然我主动也不是不可以，但她本人迫切希望改善现状的主观意愿，远比他人建议或“指点”更重要，对吗，毕竟那么初级的工作方法，百度上一搜全都是）。
第二大的问题，是您作为她的直线管理者，没有那么尽心尽力地去帮助她快速融入新的岗位（此条纯属我的无依据主观臆测，如有不实，接受反驳）。您之前也说过，现在不比从前的美好时光，没有那么多的时间去让一个人慢慢成长。既然如此，自她到岗之日起，就该有明确的月度目标（可以告诉她也可以不告诉），实时观察定期评估，如进度偏慢则对症下药帮助提升，确实双方都尽力了还是不达预期，再说。从小Y的描述中，您把带人的任务交给了他（但好像没说该如何带人，或许想让他在实践中自行摸索？），可是时不时的，又经常直接向小F下达工作指令（这是个很久远的问题了，我已经放弃抵抗了，全力配合您的工作习惯就好），以至于他和小F都会陷入混乱。没有一个清晰的、可量化的目标（譬如每周几篇网讯、外稿），工作质量全凭“感觉”，对于一个新人来说，是很容易在千头万绪中失去方向感的。以及，只提要求不给方法，也是耍流氓（一天一个视频，然后呢，过程指导呢，比如您要求她制定工作方案了吗，什么时候制定，针对方案里不完善的点，您会不会指出来让她去思考如何改进，改进后还不满意怎么办，再让她想还是直接给答案，想几次还不达标给答案，以上过程大约需要多久，有没有在工作正式落地前为她预留必要的“训练”时间）。
排第三的问题，是您作为她的直线管理者，没有为她创造良好的学习氛围（哎哎哎，为啥还是您，嘿嘿，第一责任人可不是乱说的嘛，或许您也认同，作为部门的主要负责人，除了关注推进本部门重点工作事项之外，主要的责任就是带队伍了吧，通俗点说，就是管人嘛，即便是推进重点工作，也是通过人去完成的）。具体表现在，当您发现小F工作上存在问题、但自己又不主动询问领导和同事时，没有召集部门内的前辈们（包括但不限于两名秘书）开个碰头会，请他们多关注新人的工作状态，主动发起帮助——喏，比起跨部门的我，本部门前辈对后辈进行工作上的关心和指点，就顺理成章多了（如果您觉得部门氛围很好，这方面不存在问题，或许可以看看当时写的聊天记录，她说到了部门同事淡漠、自己不敢问的问题的，什么原因造成的我不清楚，但至少她的视角里是这样的）。
至于被调侃的谈心谈话，是很有必要的，可以找出她思想上存在的问题，然后逐个击破。譬如，怕是么，每天X点到X点，我给你留的答疑时间，如果你求助部门同事后还是得不到答案，来找我（不要跳过同事、同事、同事）；譬如，不达标是么，现在你的工作任务一二三四五，自己去列这些任务中出现的问题，哪些你能解决的、多久解决，哪些你认为自己现在做不到、需要我或者其他同事帮助你的；再譬如，你需要了解到，给你的成长期限是XX，你需要达到的底线是XX，如果你真的做不到，那么到时候将无法通过试用（不是“如果不达标就退回”这样含糊的说法，需要精确到达到多少篇独立网讯、外稿，工作差错率在百分之多少以下等具体的指标）。就，不知道聊了那么多次，有啥进展不（可能有，只不过我不知道）。有时聊天可以就是聊天，但工作中的谈心谈话，可不能止于“谈”的。
最近对一句话很有感悟，“养儿方知父母恩”。话是俗了点，但真的到了这个阶段，才能真的读懂这句话背后的含义（也明白了您说的，有的事情设想只是设想，真的经历是另一回事）。这句话换个情境也同样适用的，在自己开始带人后，才晓得带人这件事多么耗费心力，对您手把手把我从不成人样教到及格线之上的感激之情更甚。虽然这么说有点那啥，但如果您在带新人的过程中觉得烦或者累，就想想我，那么那么笨又不开窍的家伙，一遍一遍讲都不得要领的家伙，都能救回来，后面的都不是事儿（毕竟现在的孩子一代比一代聪明）。来，吸气，呼气，冷静，加油~
其实在节前小Y为视频号的事来找我的时候，他提到的一个信息让我认为您已经做出了留人的决定。他说，您把小F拉进了主任群（大概是这个吧）。结合您将视频号交给小F负责运营、并亲自转发票圈的行为，我的解读是，您对她的工作相当支持，也有长期带人的架势。所以那天在食堂，我问您，是不是已经做出决定了。或许这不是一个正式的决定，但可以理解为是决定了吧（尤其当我知道视频号这项工作实质是“送分题”之后，最开始我以为这是给小F的最后一道考题，做得好就通过，不好则退回）。
基于这个前提，您又希望小F尽快成长的话，那么或许可以从引导她主动发起求助（对您的、对同事的、对我的）开始，以及为她量身定制清晰的目标（虽然秘书岗位很多工作无法量化，但宣传板块还是有很多可以设定定量指标的），定期跟进，针对有差距的部分逐项指导，直到她走出新手村。
但如果，我推测您已经做出决定的这一前提是错误的话……那么分行机构改革将在6月底前完成，届时相关人员也会同步调整到位，在此之前大约半个月左右的时间，老总将汇总各部门近期招聘需求。这意味着，或许等不到她期满了，您在一两周内就需要作出走或者留的决定，亦或，承担几个月的人员空窗期。当然还有另一条路，即通过老大特招。如果您有兴趣，可以关注下南湖支行ZXH，那天参加座谈会，据说他是支行宣传担当，原本我以为只是做做工团条线的，但貌似支行一些正式的信息稿件也是他写的，号称“第一枪手”。其实，咳咳，我近期对“推荐人”这件事有点恐惧，因为识人不清会耽误事儿，譬如小F到岗之前我很难想到她的工作评价会是这样的，又比如更早之前我还把陈之豪列入过秘书候选人，但这次去开了座谈发现，真不行，这孩子躺太平（讲真既然如此为啥一定要工作呢）。
小F之外想同您分享的，是我最近发现自己变得越来越无情了。嗯，怎么说呢，比如，在做劝退这样的事情时，我不太会代入对方的情绪，代入更多是模拟对方的想法，然后针对ta的想法做好预案，一切以岗位职责为出发点，以完成工作任务为落脚点，像一台机器一样去推进一些事项，期间没有情绪。不晓得别人在工作中，是不是这样的状态。
（午休结束，暂停）
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休假回来后有一个感受很明显，就是老总的变化。
虽然感受到老总的变化是很经常的事情，她有个特性，就是会很快地去发现自己存在的不足然后迅速完成进化，不断变成更适应当前环境的个体。关于这一点，我是很佩服的，您知道的，对于一个有着“执”倾向的人来说，“改变”是一件很艰难的事，说好听点叫念旧，说直白点叫冥顽不灵、适应性欠佳、灵活性不足。
我花了一点时间，来分辨这是由于自己一孕傻三年导致的错觉呢，还是她确实改变了，后来发现，可能兼而有之。当然也有可能，是仅针对我的变化。
最大的变化是，不过于纠结细节了。
初到部门时，乃至之后的一两年，老总都十分纠结于一些细枝末节，以至于在细节上耗费了过多时间，对工作的整体推进造成了一定影响，最后大家加班加点去确保时效。
现在的感觉是，抓大放小，把握关键节点，关注整体进度。
虽然在有些工作的处理上我还是无法理解（比如某文件在发文前我请示需不需要会签，理由是涉及相关部门，她说不需要，理由是最小范围控制知情群体，但省行批复需要会签，于是省分行专业打电话问分行专业部门，专业部门不知情再反打给她，感觉好像并没有在正式发文之前有效控制知情人员），不过整体工作感受比之前还是好多了。
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最近部门里的小C童鞋工作积极性的消沉比我想象的更严重。
作为个体，我很能理解他，某种程度上他算是“觉醒”了，在工作的无情压榨下引发了健康问题，继而开始思考人生中更为重要的事情，最终决定暂且先把工作与生活分割，严格限制工作投入时间，追寻更为丰富的人生体验。
可作为同事，我其实并不希望他变得过于佛系，亦或是仅仅被责任心推动着并不愉快地去完成一些事项，这种情况下无论是工作量还是工作质量都会受到影响，他没完成的，总要有人承担。
面对这种情况，我不知道标准答案是什么，也在想他与小F当前状态的相似性。可想了想，或许不太一样，他是清楚自己要什么的，当前行为是有意为之的，但小F可能不那么清楚，对很多事情也是力所不能及的。
就，先观察一段时间吧。
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保护主观积极性真的蛮要紧的。
之前考察的时候，提到了个贷全天候轮值，老总和支行行长说，“XXX本来就每周六要去加班的，那正好咧，也没什么变化”，支行行长立刻表示不认同，“那不是这么说的，他要去那是他要去，他是自愿的，他去了有满足感，不去也没什么负罪感，但规定他要去，去了变成是应当的，不去倒成了问题，感觉是不一样的”。
回想了自己身上发生的，确实如此。有些事就算没人说我也会做，可有人说了，我再做，总好像没有自己自发去做那么有成就感。要是逼得紧了，可能还开始躺平（摆烂）了，“我就这点能力（爱咋咋的）”。
对于自身，我们可以要求自己纠正心态保持积极，不过对于群体，还是要关注这种心态上的微妙变化。
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《小强升职记》这本书里的老付真的和您神似！
以至于看的时候我时常有“对对对，如果是主任他一定也会这么和我说”的感慨。哈，其实这是一本很基础的时间管理故事书，但基于我在这方面的无比薄弱，就觉得挺合适。
过一段时间，再检验下成效吧。
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我觉得自己太不胜任当前岗位了。
如果您是机构的老大，会怎么处理我呢？
如果您是我，又会怎么做呢？
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以上。
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